Der Study Guide für...
Das Stille Erwachen
Innovationsstrategie für die Wissenswirtschaft
Das "Consortium for Business Literacy" ist eine Gruppe von Herausgebern von Wirtschaftsbüchern mit dem gemeinsamen Interesse, den Begriff "business literacy," neu zu definieren. Er sollte nicht nur das Verständnis der finanziellen Aspekte des Wirtschaftens abdecken, sondern breiter verstanden werden, so daß auch die Fähikgeit, die Theorien und Fertigkeiten so zu nützen, daß damit Menschen und Organisationen erfolgreich ins nächste Jahrtausend wechseln können, enthalten ist.
Jede Funktion, Branche, Industrie oder Region der Welt ist von der "Neuen Wirtschaft" und den sozialen und technischen Bedingungen betroffen. Die Aufmerksamkeit gilt nun dem Wissen, Lernen, Intellektuellen Kapital und der Innovation. Die gerade entstehende "Community of Practice der Wissensanwender" representiert eine erfrischende Vision weit hinausgehend über jene von Qualität und Reengineering.
Die treibende Kraft für das Schreiben dieses Buches war der Wunsch, Theorie und Praxis miteinander zu integrieren. Dies wurde erreicht durch eine Darstellung der historischen Entwicklung dieser Bewegung, einem Rahmenprogramm für die Implementierung sowie einer Vision für die Zukunft. Es ist absichtlich nicht mit Fallstudien überladen, um die Vorstellungskraft der Teilnehmer die daran arbeiten, eine neue Form des Managements - weit über die veraltete Form der Modelle von Frederic W. Taylor oder die Divisionale Struktur von Alfred P. Sloan - zu entwickeln, nicht einzugrenzen. Neue Standards entwickeln sich sehr rasch, Organisationen suchen fortschrittlichere Werkzeuge und Technologien, um die Vorteile und Möglichkeiten der Wissensgesellschaft abschöpfen zu können.
Es erfolgt gerade eine wichtige Transformation - weltweit. Der Fokus auf Wissen ist fundamental, nicht bloß der neueste Consulting Gag. Um einen Fortschritt hin zu dieser Managementdynamik zu erreichen, benötigen wir eine gemeinsame Zielvorstellung, eine gemeinsame Sprache und eine.
1. Auswahl der Gruppe: idealerweise repräsentieren die Gruppenmitglieder eine Vielzahl an Funktionen innerhalb des Wertschöpfungssystems (dh. Finanz, Personalentwicklung, Informationstechnologie, Qualität, Entwicklung, Produktion, Marketing, Verkauf, Service, etc.). Jeder wird das Buch mit einem anderen Fokus und Hintergrund lesen und andere Kenntnisse, Erfahrungen, Ausbildung, Werte, Erwartungen und Hoffnungen einbringen. Dies sind die "komplementären Kompetenzen" die eingebracht werden müssen, um die Innovationsfähigkeit aufzubauen.
2. Vorgabe der Diskussionsthemen: das Buch besteht aus vier wesentlichen Teilen.: Zusammenhang (Kontext) (Kapitel 1, 2 und 3) und Inhalt (Kapitel 4, 5, 6 und 9), Kalibrierung (Kapitel 7 und 8) und Zukunft (Kapitel 10). Die Diskussion kann zu jedem Kapitel einzeln durchgeführt werden, oder aber es könnten den einzelnen Gruppen auch die in Bereiche zusammengefaßten Teile vorgegeben werden.
3. Ausfüllen des Innovations Assessments: Das Assessment kann einzeln erfolgen und ergibt dann eine Radar - Grafik (vgl. Abb. 8.2), wobei jeder Teilnehmer versuchen sollte, die Fragen so gut als möglich nach seinem Wissen und aus seiner Situation im Unternehmen zu beantworten. Die so erarbeiteten Charts können anschließend innerhalb der Gruppe ausgetauscht werden. Alternativ könnten sie auch in einer um die Führungsriege repräsentieren Manager erweiterten Gruppe diskutiert werden, mit Schwerpunkt auf die Funktion, die Geschäftseinheit oder das Marktsegment.
4. Diskussion der Resultate: Der Dialog ist wichtiger als die dann schlußendlich erarbeiteten Zahlen. Die exakte Bewertung einer speziellen Ausprägung ist nicht so wichtig wie die Bedeutung, die hinter dem Merkmal steht. Der Grund, warum jemand eine Kennzahl auswählt bleibt den anderen Kollegen oft unergründlich; das aber entspricht der Natur von "tacit knowledge" - Seien Sie einfach offen für nicht traditionelles Denken. Manchmal kann sich auch an der unterschiedlichen Auffassung, wie eine Kennzahl erklärt werden soll, eine fruchtbare Diskussion entzünden, die dann völlig neue Dimensionen des Denkens eröffnet.
5. Entdeckung versteckter Erkenntnisse: Bleiben Sie bei Ihrem ersten Eindruck. Es ist zu früh, um die Kommentare zu bewerten. Zu Beginn sind alle Wahrnehmungen gültig, durch Analyse der dahinter stehenden Sachverhalte kann die Gruppe eventuell ein neues Verständnis und neue Erkenntnisse gewinnen, die zu alternativen Geschäftsstrategien oder verbessertem Management führen können.
6. Verwenden sie Bilder: Die Zitate am Beginn jedes Kapitels sollen die Essenz und die inherenten Botschaften der Inhalte abbilden. Bilder, Methaphern und Visualisierung sind wichtige Techniken in der Wissensgesellschaft. Inmitten der Komplexität des Alltages suchen die Menschen nach Einfachheit. Das Buch enthält zahlreiche Beispiele dazu (zb. die Quellenmetapher, die Analogie über die Kaleidoskopische Dynamik etc.).Wie könnten diese - und einige Ihrer eigenen, besseren Beispiele - den Dialog und die Diskussion effektiver machen?
7. Teilen Sie die Ergebnisse: Die Wissensgesellschaft lebt vom Teilen der Erkenntnisse. Das Buch beschreibt die Entwicklung der fünften Business - Generation. Durch Teilung Ihrer Erbnisse mit dem ENTOVATION Netzwerk sind wir gemeinsam in der Lage, die Grundlagen für die sechste Generation zu entwickeln. Das ist auch die Essenz des "ken" - ein gemeinsames Verständnis, Vision und Fokusierung inmitten des Chaos zum Austausch unterschiedlicher Perspektiven und zur Anwendung von Erkentnissen zum allgemeinen Wohl unserer Organisation und Gesellschaft.
| Kapitel | Bereich | Zweck | Fragen zur Diskussion |
| 1. Erwachen | Kontext | Zur Fokusierung auf eine solide Wissensstrategie und zwar nicht als Alibi. | F1. Was haben
Sie während der Veränderung zur Wissens-Gesellschaft beobachtet? F2. Wie würden Sie den Innovationsprozess in Ihrer Organisation definieren? |
| 2.Kaleidoskopische Dynamik | Kontext | Veränderung positiv besetzen und den Auftrag zur Innovation geben. | F1. Verwenden
Sie die Abb. 2-1 um darzustellen, wo Ihre Organisation gerade ist, und wo sie sein sollte. F2. Benennen Sie die relativen Stärken und Schwächen Ihrer Organistion. |
| 3. Zeitlinien | Kontext | Zur Erfassung der Evolution der Wissensbewegung und einflußreichen Schlüsselereignissen. | F1. Verwenden
Sie die auf der Seite 61 beschriebenen Hinweise zur Darstellung Ihrer eigenen Entwicklung. F2. Entwicklen Sie eine Informationsmappe mit Artikeln und Referenzen für den Vorstand. |
| 4. Community of Practice | Inhalt | Zur Erfassung der unterschiedlichen Ansichten um zu einer gemeinsamen Sprache zu kommen. | F1. Verwenden
Sie Abb. 4-2 zur Beschreibung der nun entstehenden gemeinsamen Sprache. F2. Entwicklen Sie eine Grafik, wie die einzelnen Abteilungen gegenseitige Wertschöpfungs- Leistungen erbringen. |
| 5. Innovations Wert-System | Inhalt | Zur Neufokusierung von der Wertkette hin zu einem System von wechselseitig abhängigen Aktivitäten. | F1. Füllen Sie
den Test auf Seite 109 aus und vergleichen Sie die Ergebnisse. F2. Diskutieren Sie, wie in Ihrer Organisation Innovation entsteht - linear vs. vernetzt |
| 6. Management Architektur | Inhalt | Zur Identifikation der Faktoren aus Wirtschaft, Verhalten und Technik in bezug auf Nachhaltigkeit. | F1. Wird in
Ihrer Organisation eine Management Architektur verwendet? F2. Entwicklen Sie eine Karte Ihres eigenen Strategischen Business Network (vgl. Abb. 6-2) |
| 7. Internes Assessment | Kalibrierung | Zur Justierung der Variablen, die für die Innovationsfähigkeit intern wesentlich sind. | F1. Diskutieren
Sie die zehn Dimensionen der Innovationsstrategie (vgl. Abb.7-1). F2. Beantworten Sie die 5 Frageblöcke nach dem Ist- und Soll- Zustand. |
| 8. Externes Assessment | Kalibrierung | Zur Justierung der Variablen, die für die Innovationsfähigkeit extern wesentlich sind. | F1. Beantworten
Sie die 5 Frageblöcke nach dem Ist- und Soll- Zustand. F2. Vervollständigen und vergleichen Sie die Radargrafik (Abb. 8-2) und definieren Sie Ihre eigenen Prioritäten. |
| 9. Kunden | Inhalt | Zur Identifizierung von externen Stakeholdern als Wissensquellen. | F1. Diskutieren
Sie Ihre aktuellen Kundenbeziehungen. Sind sie Quellen für Wissen? F2. Was ist der Unterschied zwischen Kundenzufriedenheit und erfolgreichen Kunden? |
| 10. Zukunft | Zukunft | Zur Beschreibung eines Zieles sowie der nötigen Aktivitäten zur Erreichung dieses Zieles in der Zukunft | F1. Gestalten
Sie Ihren eigenen Ausblick in die Zukunft (Abb. 10-1). F2. Welche Management- Standards entstehen gerade? Vergleichen Sie dazu die Seite 208. |
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