Estrategia de Innovación para la Economía del Conocimiento: El despertar del Ken
El Consorcio de Alfabetización en los Negocios, es un grupo de editores de libros de negocio que se unieron con el deseo de redefinir el término "alfabetización en negocios", ampliándolo para incluir no solo la capacidad de entender los aspectos financieros de los negocios, sino también la capacidad de utilizar las teorías y las prácticas que llevarán a la gente y a las organizaciones exitosas al nuevo milenio.
Vivimos en una economía de cambio caleidoscopico. La velocidad es acelerada pero el reto para los gerentes incluso los más invencibles, son las influencias inesperadas ocasionadas por los múltiples cambios simultáneos.
Difícilmente hay una función, sector, industria o rincón del planeta que no haya sido afectada por estas nuevas condiciones económicas, sociales y tecnológicas. El enfoque se ha convertido en uno de Conocimiento, aprendizaje, capital intelectual e Innovación. De hecho, esta "Comunidad de la Práctica del Conocimiento" que está surgiendo, representa una visión alentadora que va más allá de las prácticas de calidad y reingeniería.
La fuerza que llevó a escribir este libro, fue el integrar la teoría y la práctica. Esto se hizo mostrando la historia del movimiento, una estructura para implementarla, y una visión para el futuro. No esta cargado con material para casos de estudio. Se intenta desatar la imaginación de los gerentes para participar en la creación de una nueva forma de administrar- más allá de los obsoletos modelos industriales de Taylor y de las estrategias de divisionalización de Alfred P. Sloan. Los nuevos estándares administrativos están evolucionando rápidamente y las organizaciones están buscando herramientas y tecnologías más progresistas para capitalizar las oportunidades que brinda esta economía del conocimiento.
Una gran transformación está en camino- a lo largo de todo el mundo. Este enfoque en el conocimiento es fundamental- no la última moda en consultoría administrativa. Para estructurar el progreso en medio de tanta dinámica administrativa, se necesita un propósito y lenguaje común, así como una visión compartida. Los cambios son universales y cuando se reconocen las similitudes, las fronteras y los obstáculos empiezan a desaparecer. El término "Ken" -da unidad- tiene significado en muchos lenguajes de nuestra sociedad. Cada definición provee una faceta de los elementos a administrarse que se encuentran en constante movimiento o realineación.
El libro esta diseñado para que se lea relativamente rápido. Uno puede fácilmente tomar la oportunidad de la evolución hacia esta perspectiva de conocimiento – sus principios básicos, un método sistemático para evaluar y sugerencias prácticas para dar los primeros pasos. El cómo se adoptan las ideas – individual y colectivamente- determinará los beneficios para su organización. Este es un proceso de descubrimiento- que debe ser compartido.
Los verdaderos teóricos pueden considerar el contenido del libro simplista. Los administradores con poca apertura pueden considerar las ideas demasiado teóricas y visionarias. Los líderes en Administración – de ambos sectores, tanto aquellos con fines de lucro como aquellos sin fines de lucro- encuentran las ideas dignas de investigarse más a fondo, apremiantes y listas para ponerse en práctica.
Recuerde, la economía del conocimiento es una economía muy personal. A diferencia de las eras anteriores, -agrícola, industrial y de información, el conocimiento se encuentra dentro de usted. El éxito vendrá de la capacidad que tenga de crear nuevas ideas, habilitarlas para progresar y a la larga asegurarse de que se conviertan en productos y servicios que beneficien a los que lo apoyan. Para la mayoría de las organizaciones, la habilidad para crear un futuro sostenible es directamente proporcional a como alimentan y desarrollan su capacidad intelectual.
Tips para grupos de estudio:
1. Seleccionando un grupo de estudio: De forma ideal, los miembros del grupo, representarán una variedad de funciones de los sistemas de valor ( e.g., finanzas, recursos humanos, tecnología de información, calidad, investigación, ingeniería, manufactura, mercadotecnia, ventas y demás). Cada una leerá el libro con un paradigma diferente – habilidades, educación, valores, rol de función, perspectiva de negocio y aspiraciones. Estas son las "competencias complementarias" que deben reunirse para soportar la construcción de la capacidad de innovación.
2. Determinando áreas de temas para discusión: Hay cuatro partes básicas del libro: Contenido (Capítulos 1,2 y 3), Contenido (4,5,6 y 9), Calibración (Capítulos 7 y 8); y Futuro (Capítulo 10). Las discusiones pueden enfocarse en cada capítulo individualmente o pueden asignarse secciones del gran racimo de profundizaciones.
3. Completando la Valuación de la Innovación: La valuación puede hacerse individualmente, completando el diagrama de radar de la figura 8-2. El lector individual debe intentar contestar las preguntas desde su mejor perspectiva y posición de ventaja en la organización. Después, los diagramas terminados pueden compartirse con el grupo. Esto puede hacerse como los miembros del grupo de estudio y/o con un grupo grande de gerentes que representen liderazgo entre funciones, unidades de negocio o segmentos de mercado.
4. Discutiendo los resultados: El diálogo es más importante que los números. El valor particular que una persona o un grupo selecciones, no es tan importante como el significado detrás de la elección. La razón por la que una persona selecciona un número, normalmente representa el conocimiento tácito del compañero. Estar abierto al pensamiento no- tradicional de los demás. Algunas veces la explicación de uno puede proporcionar un punto de discusión y abrir una nueva dimensión de pensamiento.
5. Descubriendo la profundización escondida: Evalúe sus primeras impresiones. Hay algunas prácticas que sirven de guía, las cuales deben surgir de la discusión. Es demasiado pronto para juzgar comentarios. De inicio, todas las percepciones son válidas. A través de la exploración de las razones detrás de ciertas evaluaciones, el grupo puede descubrir profundizaciones que podrían llevar a estrategias alternativas de negocio y a operaciones de administración mejoradas.
6. Usando imágenes: La cita seleccionada al principio de cada capítulo intenta capturar la esencia de los mensajes inherentes. Las imágenes, las metáforas y la visualización son técnicas importantes en la economía del conocimiento. En el centro de tal complejidad administrativa, la gente busca simplicidad. El libro incluye muchos ejemplos (e.g. la metáfora de los manantiales, la noción de la dinámica caleidoscopica, etc.). Como estos – o alguno de sus propios ejemplos – ayudan a discutir los conceptos más efectivamente.
7. Comparta sus resultados: La economía del conocimiento se basa en compartir ideas unos con otros. El libro describe la evolución hacia los negocios de la quinta generación. El compartir sus resultados con la red de ENTOVATION, hace posible que podamos desarrollar las bases para la sexta generación. Esta es la esencia del "Ken"- el entendimiento, un rango de visión, que se descubre al encontrar un centro en medio del caos, compartir diversas perspectivas y el aplicar las profundizaciones para la prosperidad mutua de nuestra organización y sociedad.
| Capítulo | Campo de acción | Propósito | Preguntas de discusión | |
1. |
Despertar | Contexto | Enfocarse en la estrategia del conocimiento como algo fundamental, no una moda pasajera | P1. ¿Qué ha
observado usted en el cambio a la Economía del Conocimiento? P2. ¿Cómo definiría el proceso de Innovación en su empresa? |
2. |
Dinámicas Caleidoscopicas | Contexto | Poner el cambio bajo una luz positiva con un mandato para innovar | P1. Utilizando
la figura 2-1, donde esta su organización y donde debería estar. P2. Nombre las fuerzas/debilidades relativas de diferentes organizaciones |
3. |
Líneas de Tiempo | Contexto | Medir los alcances de la evolución del movimiento del conocimiento así como sus eventos e influencias clave. | P1. Utilizando
los pasos en las paginas 28 y 29, describa su propio viaje a través del tiempo. P2. Cree un paquete de información ejecutiva de artículos/referencias clave. |
4. |
Comunidad de la Práctica | Contenido | Identificar los múltiples puntos de vista funcionales que se están transformando en un lenguaje común. | P1. Utilizando
la figura 4-2, describa el lenguaje común que está surgiendo. P2. Cree un diagrama de cómo su función/negocio agrega valor a los otros. |
5. |
Sistema de valor de la Innovación | Contenido | Cambiar el enfoque de cadena de valor a un sistema de actividades independientes. | P1. Completar la
prueba de Litmus de las pags. 62-63. Ponga en contraste las perspectivas. P2. Discuta como la innovación se da en su organización – lineal vs. Sistemas. |
6. |
Arquitectura Administrativa | Contenido | Identificar el comportamiento económico y los factores tecnológicos para el sostenimiento. | P1. ¿Su
organización utiliza una arquitectura administrativa o una estructura? P2. Crear un mapa de su propia Red Estratégica de Negocios (ver figura 6-2) |
7. |
Valuación Interna | Calibración | Medir la capacidad de innovación de las variables que se consideran en un punto elevado en el ciclo de Innovación. | P1. Discuta las
diez dimensiones de la estrategia de Innovación (ver figura 7-1) P2. Conteste los 5 grupos de preguntas de acuerdo al estado actual y al estado deseado |
8. |
Valuación externa | Calibración | Medir la capacidad de innovación de las variables que se consideran en un punto bajo en el ciclo de innovación. | P1. Conteste los
5 grupos de preguntas de acuerdo al estado actual y al estado deseado. P2. Conteste y compare su diagrama de radar (figura 8-2). Determine las prioridades. |
9. |
Cliente | Contenido | Identificar formas para considerar inversionistas externos como fuentes de conocimiento. | P1. Discuta su
interacción actual con el cliente. ¿Son fuentes de conocimiento? P2. ¿Cuál es la diferencia entre satisfacción del cliente y éxito del cliente? |
10. |
Futuro | Futuro | Tener una visión de una terminación deseable y las actividades requeridas para realizar metas a futuro. | P1. Crear su
propia línea de tiempo de previsión (figura 10-1) P2. ¿Qué estándares administrativos están emergiendo?. Ponga en contraste con las paginas 141-142. |
