Debra M. Amidon
Oprichter en directeur Entovation® International
Wat ongeveer 10 jaar geleden begon als Knowledge Innovation®
heeft nu een fase bereikt van een kritische massa aan inzicht. Experts op allerlei
terreinen verkennen en definiëren nieuwe managementpraktijken die fundamenteel zijn om te
profiteren van de kenniseconomie.
Hoewel er een onafzienbare reeks aan artikelen en boeken zijn geschreven over dit
onderwerp, zal het definitieve "kookboek", als dat er al ooit komt, alleen
"werk in uitvoering" bevatten.
Toen Alfred Sloan in 1950 General Motors opsplitste in divisies was dit een duidelijk
signaal over te gebruiken technieken om een grote-schaal onderneming te besturen.
Tegenwoordig echter, gedreven door de snelle ontwikkelingen op computer- en
communicatiegebied en de diverse vormen van samenwerkingsverbanden, levert alleen de echt
onderscheidende concurrentiefactor menselijk talent ofwel kennis een voordeel op.
Momenteel is er een groeiende "praktijkgemeenschap" die functies, sectoren,
industrieën en landsgrenzen overschrijdt. Zowel theoretici als vakmensen uit disciplines
als pedagogie/educatie, economie, financiën, kwaliteit, human resources,
informatietechnologie, R&D en bedrijfskunde maken hiervan deel uit. Hun initiatieven
als concurrent engineering, BPR, TQM, e.d. convergeren naar één gemeenschappelijk thema:
transformatie van ondernemingen door middel van kennismanagement.
De eerste conferentie in de VS die zich toespitste op kennis hierbij is niet kunstmatige
intelligentie bedoeld heette "Managen van de kennisactiva in de 21e eeuw". Deze
werd georganiseerd door Digital Equipment Corp. en de Technology Transfer Society van de
Purdue universiteit, in 1987. De tweede, over kennisproductiviteit, werd gecoördineerd
door Steelcase North America en EDS in april 1992. In oktober 1992 vond de derde al plaats
bij het Industrial Research Institute (IRI) in Vancouver. Tegelijkertijd startte McKinsey
& Co. hun Kennismanagementpraktijk. In 1994 werd het Kennis Voordeel Colloquium mede
gesponsord door het Ernst & Young Center for Business Innovation. De toename van
dergelijke activiteiten is de laatste jaren enorm.
Algemene bevindingen die hieruit voortvloeien zijn:
1. De invloed van kennis is overal te vinden
Of het nu leren, intellectueel eigendom, menselijk kapitaal, kennisactiva, intelligence,
know how, inzicht of wijsheid wordt genoemd, één ding is duidelijk: bestuur het beter of
verdwijn! Initiatieven in de industrie, op universiteiten en hogescholen en bij de
overheid proberen dezelfde, gerelateerde problemen op te lossen en kansen te benutten.
2. Het onbepaalde moet worden gemeten
Als iets niet kan worden gemeten, wordt het vaak gezien als zonder waarde. De traditionele
financiële accounting methoden kunnen niet omgaan met de belangrijkste activa in een
bedrijf: de kenniscapaciteiten. In plaats daarvan worden mensen gezien als een
risicofactor of een kostenpost. Duidelijke voorbeelden van kansen voor bedrijven worden
gepubliceerd om ondernemingen te overtuigen van de noodzaak en het kunnen verantwoorden
van investeringsstrategieën in menselijk en sociaal kapitaal.
3. Een databank met samenwerkingsonderzoek moet worden opgezet
Er wordt weinig onderzoek gedaan naar dienstenfuncties en de dienstenindustrie, de
snelstgroeiende sector van de economie (in westerse landen, HL), noch is er een
dienstenequivalent van het Industrial Research Institute. Er is weinig overheidsgeld
beschikbaar en er bestaan slechts weinig niet-industriële consortia. Terwijl veel
bedrijven op individuele basis R&D inspanningen verrichten, zou een samenwerking op
pre-concurrerende basis , d.m.v. bijvoorbeeld kennis uitwisseling een grote bijdrage
kunnen leveren aan de economische ontwikkelingen in de toekomst.
4. Initiatieven moeten lopen van midden in een bedrijf naar de top en dan naar beneden
Top-down leiderschap blijft belangrijk voor management omdat traditionele hiërarchische
structuren niet snel zullen of kunnen verdwijnen. Onderling gerelateerde activiteiten op
de werkvloer kunnen echter het inzicht verschaffen voor veranderingen welke doorgevoerd
kunnen worden door degenen die het dichtst bij de klant staan. Meestal zijn dit niet
echter de mensen die in staat zijn voldoende grote veranderingen teweeg te brengen in een
organisatie. Hubert Saint-Onge (Canadian Imperial Bank of Commerce) beschrijft de ideale
strategie om beide methoden te combineren daarom als "middle-top-down".
5. Inzicht wordt snel verzameld
Voor diegenen die verandering als realiteit beschouwen, is er (te) weinig tijd te
verliezen aan grenzen tussen disciplines. De toekomst is veel interessanter. In elke
richting worden "filosofen" en futuristen gevraagd om raad met betrekking tot
bedrijfsvoering. Wat gisteren nog theorie was, is morgen van levensbelang voor bedrijven.
Er is een cumulatief effect binnen en tussen disciplines omdat de leiders en gebruikers
ervan zoeken naar begrip van de principes en werkwijzen hiervan. Sterker, het veld van
kennismanagement is intussen voldoende gegroeid om vergelijkingen van "best
practices" mogelijk te maken en daarmee de verdere verspreiding en inzet daarvan.
6. Implementatie gebeurt op vele manieren
De variatie in projecten en programma's is groot en per bedrijf verschillend als gevolg
van de bedrijfsculturen die ieder uniek zijn. Functietitels beschrijven nieuwe functies of
zijn soms andere benamingen voor traditionele functies. Er zijn veel mogelijkheden om de
kennispuzzel op te lossen en daarbij kan leiding komen vanuit diverse niveaus, functies of
posities binnen een bedrijf.
7. Managementstructuren zijn bruikbaar maar mogen niet beperkend zijn
Een referentiekader is noodzakelijk om de variabelen die een bedrijf beschrijven kritisch
te bekijken en onderlinge verbanden te leggen. Dit onderzoek levert nieuwe variabelen en
relaties op die fundamenteel zijn voor een bedrijf. Het kader geeft structuur aan de
discussie over kennis en moet ruimte bieden om sommige waarden te veranderen binnen een
bedrijfscultuur. Dit proces moet dynamisch zijn in plaats van statisch om de nieuwe kansen
te benutten die volgen uit nieuwe markten of klantenwensen.
8. De aard van het "collectief" moet worden begrepen en beschermd
Ondernemingen worden vaak gezien als een samenspel van meerdere belanghebbenden, waaronder
leveranciers, partners, klanten en soms ook concurrenten. Deze collectieve structuren zijn
een combinatie van groeiende ecologische systemen en nauwkeurig opgezette situaties voor
winstgevende groei. De combinatie is het meest waardevol, en de aandacht van
kennismanagement moet zich richten op de definitie van het geheel en de (inter)relaties
van de delen.
9. Technologie is noodzakelijk voor succesvolle kennisondernemingen, maar hoe?
Er is onduidelijkheid over de rol van de ondersteunende technologie bij kennismanagement,
vergelijkbaar met situaties zoals computer-ondersteund onderwijs, kunstmatige
intelligentie of de vroege versies van groupware. De "productiviteitsparadox"
verklaart waarom er geen evenredige economische opbrengst is voor investeringen in
technologieën, maar dat biedt geen zekerheid voor "ideale" technologische
oplossingen. Deze kosten veel tijd en vaak uitproberen.
10. Het fenomeen kennis moet worden bestuurd in plaats van overgelaten aan het toeval
Hoewel huidige systemen incompleet zijn, is enige invloed en controle beter dan helemaal
geen. Vergelijk de caleidoscoop waarbij kleine verdraaiingen het beeld doen veranderen.
Onverwachte krachten zorgen juist voor grote wijzigingen. Management moet als een
combinatie van wetenschap en kunst gezien worden om optimaal voordeel te kunnen behalen
uit de kennisbeweging.
Conclusies
De interesse ontstaan in de laatste tijd is groot. Opleidingen hebben noodgedwongen
interdisciplinaire programma's opgezet. Industriële investeringen hebben relaties
opgeleverd die vroeger niet voor de hand lagen. Ook overheidsinstellingen moeten, uit nood
geboren, betere resultaten boeken dan mogelijk zijn met kleine veranderingen.
Reengineering en kwaliteitsverbetering tezamen met grote reorganisaties hebben duidelijk
positieve financiële resultaten opgeleverd. Om de verwachtingen van de belanghebbenden
nog beter te vervullen, moeten deze initiatieven parallel aan elkaar worden gebracht.
De ideeën over kennis moeten veranderen. Een nieuwe kijk op kennis als de basis voor een
succesvolle toekomst is geaccepteerd. Hierdoor vernieuwde creativiteit draagt bij aan het
uiteindelijke resultaat van een onderneming. Hoewel deze "wetenschap" nog niet
uitgekristalliseerd is, verschaft hij wel inzichten die met behulp van traditionele
managementtechnieken niet eenvoudig opgemerkt zouden worden. Overal worden daarom
experimenten uitgevoerd en willen mensen en bedrijven leren van zowel de eigen successen
en fouten als die van anderen.
De eerdergenoemde conferenties hebben diverse evaluatiemethoden opgeleverd die het
mogelijk maken de kennisbeweging zich verder te laten ontwikkelen. Steeds weer werd, op
meer of minder systematischewijze, geleerd van de deelnemers. In het algemeen wordt de
ontwikkeling van kennismanagement gezien als een reis waarvan niemand nog weet wat men
onderweg zal tegenkomen. Deze beweging is ontstaan in bedrijven, en juist niet op
universiteiten of in consultancy kantoren. De laatste twee proberen de industrie in te
halen om zo hun rol op dit gebied veilig te stellen.
Volgens een deelnemer lopen universiteiten ongeveer tien jaar achter, consultants vijf (in
1995, HL) en wordt de toekomst "real-time" gecreëerd in bedrijven. De
kennisbeweging schudt alle stadia van de levenscyclus van een organisatie op hun
grondvesten. Ze houdt fundamentele wijzigingen in op de manier waarop zaken worden gedaan,
waarop economieën zich ontwikkelen en waarop maatschappijen gedijen.
Translated by Hubert Linders, Corporate Information Specialist, DMV International.
Coming from the university background of astronomy, Hubert Linders has been working over ten years in the field of information generation, dissemination and processing in various companies (a science publisher, an aircraft manufacturer and a food ingredients producer).
Many companies consist of little knowledge and information islands, and the difficulty as well as the challenge is to bridge the gaps existing between them. Learning a new language helped him value the importance of communication between people in their own language where possible which decreases the distance between the islands. A study in business administration supplied insight in how the islands are formed and sustained and what efforts it takes to make people want to communicate in the first place.
The current knowledge movement is a powerful ìvehicleî which can take companies further in their struggle to survive by combining the best of the different management tools as well as their most important asset: knowledge!
Email: hubert_linders@compuserve.com
DEBRA M. AMIDON is the President and Chief Strategist for ENTOVATION® International (Wilmington, Massachusetts) - a global innovation research and consulting network with outposts throughout the world.
She can be contacted on email at debra@entovation.com.
