(The Momentum of Knowledge Management)

Forta conferita de Managementul Cunoasterii

Ceea ce a inceput in urma cu 10 ani  - Inovarea Cunoasterii (Knowledge Innovation®) - a atins in prezent stadiul masei critice a conceptului. Prin experienta dedicata in cadrul tuturor disciplinelor se exploreaza si definesc metodele practice ale noului management, care sunt esentiale pentru valorificare in economia bazata pe cunoastere.  

Desi s-au scris o multime de articole si carti cu acest subiect, cartea de bucate seminala (daca exista asa ceva) este doar “un proces de munca”. In anii ’50, cand Alfred Sloan a organizat General Motors pe divizii, s-a trasmis un mesaj clar, consecvent si concis al tehnicilor necesare in managementul afacerilor pe scara larga. Cu toate acestea, in prezent – propulsat de accelerarea tehnologiei informatiei/comunicatiilor si de valoarea retelelor de colaborare, adevaratul factor de diferentiere competitiva – talentul uman – asigura avantajul firmei.  

In prezent, este emergenta “comunitatea practicii” care transcende orice functie, sector, industrie sau locatie geografica. Participantii includ  teoreticienii si practicienii din cadrul sistemelor de educatie/invatamant, economie/finante, calitate/benchmarking, resurse umane, tehnologia informatiei/internet si strategia de cercetare-dezvoltare/inovare, s.a. Ingineria coordonata, procesul suplu de fabricatie si initiativele de re-engineering, se inscriu cu toate unei teme comune:

transformarea intreprinderii - profit sau non-profit – prin managementul cunoasterii

Prima conferinta din Statele Unite care s-a axat  pe cunoastere – dincolo de teoriile inteligentei  artificiale – s-a intitulat "Gestionarea activelor cunoasterii in Secolul 21." A fost organizata de Digital Equipment Corporation si Technology Transfer Society la Universitatea Purdue in 1987. Cea de a 2-a conferinta "Productivitatea Cunoasterii"  a fost coordonata de Steelcase North America si EDS in aprilie 1992. Cea de a 3-a a fost gazduita de Industrial Research Institute (IRI) in Vancouver, British Columbia, in octombrie 1992. McKinsey si Company au initiat practicile de Management al Cunoasterii in aceeasi perioada. "Colocviul Avantajelor  Cunoasterii" a fost co-sponsorizat de Strategic Leadership Forum si Ernst & Young Center for Business Innovation in 1994. Numai in aceasta toamna, s-au organizat sase conferinte majore pe aceasta tema – inclusiv cele trei exemplificate in acest raport. Alte cateva sunt planificate pentru primavara.  

Se desprind urmatoarele concluzii comune:

1. Miscarea cunoasterii este atotcuprinzatoare.

Fie ca se defineste prin termeni precum  invatare, capital intelectual,  inteligenta, know-how, perspicacitate sau intelepciune, concluzia este una si aceeasi: gestionezi mai bine sau dispari. Initiativele din industrie, educatie si guvernare incearca sa abordeze aceleasi probleme, teme si oportunitati.  

2. Nemasurabilul trebuie sa fie masurat.

Daca ceva nu poate fi masurat, nu este considerat a avea valoare. Totusi, mecanismele financiar-contabile traditionale nu reusesc sa calculeze/calibreze cele mai importante resurse ale firmei – capacitatea sa intelectuala. In schimb, mecanismele actuale trateaza oamenii drept passive ale firmei sau cheltuieli, si nu active ale firmei. O afacere trebuie sa fie definita pentru a justifica strategiile de investitii necesare in capitalul uman si social (interactiv) al firmei.

3. Trebuie sa se puna bazele unei cercetari prin colaborare

Activitatea de cercetare pentru functionarea serviciilor sau a industriei serviciilor din economie este foarte redusa.  Nu exista un echivalent al Institutelor de Cercetari in Industrie pentru industria serviciilor – sectorul economic cu cea mai rapida crestere. Fondurile guvernamentale alocate sun foarte reduse, iar cele cateva consortii au misiuni ne-industriale. Intreprinderile depun eforturi individuale in cercetare-dezvoltare, atunci cand este esentiala colaborarea in cercetare  - pe baze pre-competitive – pentru realizarea unei baze solide pentru viitorul industriei.

4. Initiativele trebuie concepute in ordinea “mediu-varf-baza”

Conducerea de la varf spre baza continua sa fie esentiala pentru management deoarece  structurile ierarhice traditionale nu vor disparea peste noapte. Activitatile “grass roots” desfasurate in retele pot percepe imaginea schimbarii validate de cei care sunt cel mai aproape de punctul de vanzare. Deseori, angajatii care sunt cel mai aproape de prestarea serviciului nu au autoritate oficiala in cadrul organizatiei. Hubert Saint-Onge, de la Canadian Imperial Bank of Commerce, descrie strategia “mediu-varf-baza”  drept o cale de a echilibra si a integra cele mai bune elemente ale ambelor metode.  

5. Intuirea unei oportunitati care trebuie sa fie valorificata rapid.

Pentru aceia care imbratiseaza schimbarea ca realitate, timpul este foarte scurt, nu poate fi pierdut prin depasirea barierelor. Viitorul ce trebuie creat este de departe mult mai fascinant. In fiecare profesie, cei care sunt considerati filosofi si viitorologi sunt cautati pentru obtinerea consilierii in operatiunile de afaceri. Ceea ce era ieri teorie, este acum esential pentru supravietuirea afacerii de maine. Efectul interdisciplinar este cumulativ, deoarece leaderii cauta sa inteleaga principiile si politicile fiecarei discipline. Intr-adevar, domeniul a devenit suficient de sofisticat pentru a garanta testarea celor mai bune practici de a continua diseminarea si functionarea mecanismelor de lucru.  

6. Implementarea are multe forme.

Varietatea noilor titluri si a  initiativelor de programe variaza de la companie la companie datorita unicitatii fiecarei culturi corporate. Noile titluri merg de la verbiaj novator pana la redenumirea functiilor traditionale. Exista multe modalitati de a (re)configura hatisul cunoasterii si rolul de leader ce pot aparea la orice nivel, functie sau post in cadrul companiei.  

7. Arhitectura managementului este utila, dar nu trebuie sa traseze limite.

Un cadru de referinta este esential pentru a examina variabilele in detaliu si in interconexiune. Totusi, investigarea factorilor duce la identificarea noilor variabile si a interconexiunilor fundamentale in afaceri. Cadrul asigura modalitatea de organizare a discutiilor si uneste diversele valori ale culturii firmei. Procesul trebuie sa fie dinamic – nu static – pentru valorificarea noilor oportunitati de afaceri care apar pe piete neutilizate si prin nevoi nenominalizate.

8. Natura conceptului “colectiv”  trebuie inteleasa si gestionata.

In prezent intreprinderile sunt definite prin includerea unor actori multipli: furnizori, parteneri, aliante, clienti si - in unele cazuri  - concurenti. Aceste infrastructuri reprezinta o combinatie de sisteme ecologice in plina evolutie, si scheme cu arhitectura minutios proiectata in vederea realizarii unei cresteri profitabile. Combinatia are cea mai ridicata valoare. Trebuie sa se acorde atentie definirii intregului, precum si interconexiunilor dintre componente.  

9. Tehnologia este parte integranta a functionarii cu succes a intreprinderii bazata pe cunoastere – insa in ce mod?

In mod asemanator conceptiilor eronate ale invatamantului bazat pe calculator, inteligenta artificiala si noile metode gen groupware, se creeaza confuzie cu privire la rolul  corect al tehnologiei suport. “Paradoxul productivitatii” explica de ce nu a existat un castig economic  masurabil pentru investitiile in tehnologie (de ex. rupturile in aria comportamentala), dar nu asigura o cale de inaintare spre solutiile tehnice ideale. Acesta va fi un proces de durata si va necesita operatiuni considerabile de testari.

10. Fenomenul cunoasterii  trebuie sa fie gestionat, si nu lasat  la intamplare.

Desi sistemele sunt incomplete, este mai bine sa existe oarecare influenta si control, decat sa nu fie deloc. Sa luam de exemplu caleidoscopul, care atunci cand este rotit cu doar cateva grade, se produce schimbarea imaginilor; dar exista forte neasteptate inevitabile care cauzeaza o schimbare majora a orientarii. Managementul trebuie sa fie inteles atat ca stiinta cat si ca arta, pentru obtine avantajul optim.  

Concluzii

Interesul generat in cursul anului trecut este semnificativ. Scolile  de afaceri au creat initiative interdisciplinare din necesitate. Investitiile in industrie au impulsionat conexiunile care altminteri nu s-ar fi realizat. Tot din necesitate, agentiile guvernamentale au fost fortate sa produca in mod semnificativ mai multe rezultate pentru client decat s-ar produce prin imbunatatirea  pas cu pas. Eforturile pentru re-engineering si calitate – impreuna cu restructurarile masive – au produs rezultate financiare care sunt posibile. In prezent sunt necesare realinieri considerabile pentru a implini asteptarile actorilor.  

Paradigma trebuie sa se schimbe. Este inevitabil. Este unanim acceptata aceasta noua abordare a cunoasterii care reprezinta baza unui viitor de succes. Creativitatea este renascuta in moduri care contribuie la succesul financiar al intreprinderii. Oricat ar fi de neclara aceasta noua stiinta, ea ofera perceptii nu usor de decelat prin metodologii traditionale de management. Experimentarea este in plina dinamica, iar oamenii cauta sa invete din propriile greseli, precum si din succesele si esecurile altora.  

Toate conferintele desfasurate au creat anumite instrumente de evaluare drept o modalitate de a duce dialogul mai departe. Toate au cautat sa invete – unele mai sistematic decat altele – de la participanti. S-a evidenatiat faptul ca este intr-adevar o calatorie; si ca nimeni nu are raspunsuri. Este o miscare nascuta in cadrul industriei – si nu pe culoarele academiilor sau in firmele de consultanta. De fapt, partile depun eforturi si incearca sa determine care este rolul lor  in cadrul acestei economii emergente. Unul din participanti a afirmat: "Universitatile sunt cu un deceniu in urma; firmele de consultanta sunt cu cinci ani in urma. Expertii industriali creeaza viitorul timp real." Miscarea cunoasterii zguduie din temelii modul de organizare, care cuprinde  nasterea, evolutia, maturitatea, moartea sau reformarea. Acestea reprezinta schimbarile fundamentale aparute in modul de a face afaceri, si in modul de a dezvolta economiile pentru a asigura prosperitatea societatilor.


© Copyright Decembrie 1995 by ENTOVATION® International. Toate drepturile rezervate.


DEBRA M. AMIDON este Presedinte si Director de Stategie al organizatiei ENTOVATION® International (Wilmington, Massachusetts) – o retea de cercetare si consultanta in inovare  avand filiale in lumea intreaga.  

Domnia sa poate fi contactata la adresa de email debra@entovation.com.Translation done by: Sorin Cosmulescu, ADR SV OLTENIA, Romania - scosmulescu@lycos.com